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ICTjournal 04/2021

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26 approche Agile

26 approche Agile Comment les firmes emploient l’Agile et l’approche produit En adoptant les méthodes Agile, les entreprises suisses espèrent se transformer et s’adapter à des priorités qui évoluent. La dernière étude de SwissQ s’intéresse aux liens entre méthodes Agile et approche produit, notamment en matière de priorisation des exigences. Yannick Chavanne Près de la moitié des entreprises suisses ont déjà introduit des méthodes Agile au sein de leur IT. Alors que la pandémie a bouleversé l’organisation et la marche des affaires des entreprises, les méthodes Agile peuvent leur permettre de s’adapter aux changements et aux nouvelles attentes des clients. Et ce, en les déployant aussi bien au niveau du développement que du management. Selon la dernière étude annuelle que SwissQ consacre à l’agilité, l’introduction de pratiques Agile ressort en effet comme le principal moteur de transformation des entreprises. Celles qui les adoptent le font notamment pour améliorer la collaboration des équipes et la capacité à faire face à des priorités qui évoluent. Elles comptent également décentraliser les prises de décisions, augmenter la productivité ou encore simplifier les processus. Ce dernier objectif étant le plus ardu à atteindre. Domaines de déploiement de l’agilité Près de la moitié des quelque 500 entreprises suisses interrogées par SwissQ ont déjà introduit des méthodes Agile au sein de leur département IT, la même proportion étant en train de le réorganiser dans ce sens. L’agilité s’étend en outre toujours plus à d’autres fonctions de l’entreprise, les métiers en tête. Le développement des affaires et la gestion du portefeuille se redéfinissent aussi avec ces méthodes. Rythmes décalés Avoir recours à une approche Agile nécessite d’adapter en conséquence le rythme des décisions prises au niveau du management. Etablir un budget à un rythme annuel, par exemple, ne se calque pas sur l’adaptation continue propre à ces méthodes. On observe que plus d’une entreprise sur trois établit déjà son budget à un rythme trimestriel voire mensuel. Ce rythme est suivi par près de trois managers de portefeuille sur quatre. Liens entre méthodes Agile et approche produit L’étude de SwissQ s’intéresse aux liens entre méthodes Agile et gestion de portefeuille. Il apparaît que la plupart des entreprises suisses qui misent sur les méthodes Agile disposent d’un système global servant à sélectionner, approuver et contrôler aussi bien les projets que les produits. L’approche produit se montre en l’occurrence tout à fait adaptée car elle génère plus de satisfaction au sein des entreprises ayant adopté des méthodes Agile par rapport à celles qui préfèrent une approche hybride (Agile et modèle en cascade). Ce que fait le product manager Au sein des entreprises agiles, le product manager s’occupe avant tout de définir une vision et des objectifs. Il est aussi passablement impliqué dans l’identification des besoins clients et s’occupe moins des aspects concrets tel que la documentation des exigences. Leur priorisation est parfois prise en charge par le product manager mais incombe surtout au product owner. Image: Nicolas Herrbach / iStock Quels critères pour prioriser les exigences? Pour prioriser les exigences, les entreprises agiles ont recours à plusieurs critères. La majorité fait appel aux besoins clients et à la business value. L’urgence opérationnelle, les efforts à déployer et la pertinence stratégique étant également utilisés par plus d’une entreprise sur trois. La dimension financière (coûts des retards, investissements nécessaires) est en revanche plus rarement un critère de priorisation des exigences. Critère de priorisation le plus important dans le cadre d’une approche produit, l’identification des besoins clients fait appel à un éventail de techniques. En premier lieu, l’enquête. Suivent la mise en place de workshops, les user stories et la réalisation d’un produit minimum viable. 04 / 2021 www.ictjournal.ch © netzmedien ag

approche Agile 27 OBJECTIFS DE L’AGILITÉ (%) Atteint En cours Planifié Abandonné TECHNIQUES D’IDENTIFICATION DES BESOINS ET/OU EXIGENCES DES CLIENTS (%) Améliorer la collaboration 22.8 63.0 12.9 Enquête Workshops 55.1 45.5 Capacité à faire face à des priorités qui évoluent Améliorer le moral de l’effectif 22.1 61.5 14.3 19.2 58.3 15.2 User Stories Produit minimum viable (MVP) Prototypes 43.7 40.7 40.1 Accélérer la mise sur le marché 18.5 64.4 14 Cas d’utilisation Brainstorming 34.1 31.1 Améliorer la qualité 14.4 58.9 20.4 Tests de usability Analyse de la concurrence 22.8 22.2 Décentraliser les prises de décisions 13.9 47.3 24.5 Observation sur le terrain Design Thinking 19.8 19.2 Améliorer la productivité 9.5 63.8 21.7 Analyse des documents 13.8 Groupes de discussion 12.0 Réduire les risques 8.5 56.3 24.7 Sprints de conception 11.4 Simplifer les processus 7.7 61.6 24.5 A/B Testing Autres 8.4 12.6 RYTHME DE PRISES DE DÉCISIONS (%) CRITÈRES DE PRIORISATION DANS L’APPROCHE PRODUIT (%) Décalage entre établissement du budget et gestion du portefeuille de projets. Annuelle Semi-annuelle Trimestrielle Mensuelle Ne sait pas Besoins clients Business value 51.8 64.6 11.1 4.8 Urgence opérationnelle Effort 40.9 40.2 11.6 33.9 Pertinence stratégique Risque 37.2 29.9 27.0 Importance 25.6 Jugement instinctif 25 10.6 40.2 Avantage opérationnel Complexité 22.6 21.3 Weighted Shortest Job First (technique SAFe) 14.6 39.7 Budget 9.5 11.6 Portefeuille Coût des retards Avantage Financier Autres 13.4 10.4 5.5 Source: SwissQ, 2021 www.ictjournal.ch © netzmedien ag 04 / 2021