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ICTjournal 07/2021

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38 transformation avis

38 transformation avis d’expert Des partenariats pour accélérer l’innovation L’âge du papier s’achève: les processus métier sont numérisés et automatisés. Les entreprises les plus avancées s’organisent autour du client et se structurent en équipes produit qui innovent et inventent le futur cœur de métier. Une question se pose alors: comment accélérer ces innovations prometteuses et les transformer en sources significatives de revenu? L’auteur Julien Ruiz, Cofondateur & Consultant Senior, Kleis Technology Sàrl Lorsqu’une entreprise a effectué sa transformation digitale, elle bénéficie d’une démarche d’expérimentation, innove et explore de nouveaux marchés. Pour adresser ces derniers, de nouvelles expertises sont souvent requises. Dans un environnement où le vainqueur rafle la mise, le recrutement ou la formation ne permettent pas toujours de les acquérir à temps. A contrario, un partenariat bien choisi peut accélérer l’acquisition de ces compétences. Mais alors, quel type d’alliance peut garantir un engagement fort du partenaire? Et comment la mettre en place concrètement? Grow the pie La transformation digitale a poussé les entreprises à devenir des organisations apprenantes. En leur sein, les équipes produit innovent, créent de nouveaux marchés, testent leur valeur et leur potentiel de croissance. Or, des nouvelles compétences éloignées du cœur de métier ou de la stratégie, sont souvent nécessaires pour réaliser ce potentiel. Parfois, le fossé est tel que l’entreprise se trouve incapable de recruter ou former de nouveaux profils. Comment une PME en métallurgie peut-elle embaucher son Chief Technical Officer, et – a fortiori – une équipe IT, alors qu’elle ne connaît pas ce métier? Une solution: faire appel à un partenaire qui l’aide à mettre rapidement en place ces nouvelles compétences. C’est ainsi que Walt Disney World Resorts recourt à l’expertise d’Hitachi Vantara en data science via un partenariat rapidement opérationnel qui étend ses compétences à des sujets qui étaient jusqu’alors éloignés de son cœur de métier. Ces partenariats de co-construction nécessitent un engagement et un alignement forts des objectifs, ce qu’une simple sous-traitance ne saurait garantir. L’enjeu est de co-construire dans un contexte exploratoire, pas de produire en masse selon un procédé éprouvé. Les 4 activités clés pour réussir son partenariat La mise en place d’un partenariat se décompose en 4 activités clés: la sélection du partenaire, la contractualisation, l’exécution du partenariat et les échanges de connaissance. Comme pour la plupart des travaux de création, ces activités ne s’enchaînent pas dans un processus linéaire mais interagissent et se nourrissent mutuellement. Pour sélectionner un partenaire, les critères classiques et essentiels demeurent la viabilité et la capacité à apporter de la valeur. Ils s’évaluent comme pour tout partenariat: revue des réalisations passées, parts de marché, santé financière, réputation, retour d’expérience du réseau. Pour le partenariat de co-construction, la capacité à partager la propriété, à s’engager, l’alignement des convictions (adaptation, ouverture) sont des critères de choix déterminants. Ils s’éprouvent lors des premiers échanges et, en particulier, à l’établissement du contrat de partenariat. En effet, la prise de risque inhérente à l’exploration complexifie l’identification des sources de réussite ou d’échec. L’échec est-il lié à un manque d’effort du partenaire ou au marché? Un contrat en régie rémunère l’effort mais ne garantit pas l’alignement des objectifs. Un contrat au forfait les aligne, mais sur un produit prédéfini qui risque fortement de ne plus être pertinent une fois sur le marché. A contrario, un intéressement aux résultats permet d’aligner les objectifs et de sortir de la recherche stérile de responsable pour savoir à qui facturer un délai, un changement, un bug... Une joint-venture contractuelle associe les partenaires avec une rémunération fondée sur la réussite du produit plus que sur le respect d’un plan préétabli ou l’effort fourni et sans échange capitalistique. Ce type de rémunération est plus engageant et conduit à un partage naturel de la prise de risque. Il est toutefois plus complexe: comment définir la réussite, comment quantifier l’impact du partenaire? Une solution est d’ébaucher un cadre général en début de partenariat et de l’ajuster ensuite. Le cadre général peut définir le partage de revenu en termes de pourcentage du chiffre d’affaires du produit ou de parts de propriété intellectuelle. Le partage exact est complexe à définir en début de partenariat, mais c’est un problème de second ordre qui peut être résolu par la mise en place de seuils de rémunération. Par exemple, un dispositif à 3 07 / 2021 www.ictjournal.ch © netzmedien ag

39 Image: STUDIO GRAND OUEST / Fotolia.com seuils peut être défini. Le premier correspond à un échec du produit: les conditions de rémunération doivent pénaliser chacun des partenaires. Le deuxième correspond à une réussite modérée: la rémunération doit permettre à chacun de rentrer dans ses frais. Enfin, le dernier seuil correspond à une belle réussite: la rémunération est alors profitable à chacun. Le cadre général fixe surtout des étapes de revue des seuils et de possibilité de sortie du partenariat. Ainsi, définir correctement et du premier coup la réussite du produit et le partage des gains n’est plus indispensable: un partage mal estimé sera rééquilibré. De fait, la convergence se réalise en testant et adaptant. La collaboration s’éprouve par un partenariat sur un périmètre réduit dans le temps, les fonctionnalités et les ressources. La qualité de l’exécution est non seulement évaluée en termes de valeur produite mais aussi de convergence des objectifs, de création de confiance et d’adaptabilité. Les ajustements suite à une première itération imparfaite permettent de valider la capacité d’amélioration de la relation. L’expérimentation permet de gérer le risque, de faire converger les objectifs lorsque c’est possible ou – à l’extrême – de mettre fin à la collaboration lorsque la convergence n’a pas lieu. En effet, la gestion effective du risque d’un nouveau partenariat passe par la réalisation que le partenariat peut être en échec et par la mise en place de clauses d’arrêt. Les compétences du partenaire permettent d’accélérer la transformation de l’innovation en source significative de revenu. C’est ainsi qu’Adidas a récemment établi un partenariat avec Kudelski pour accéder à des technologies de diffusion vidéo de pointe, ce qui lui offre de nouveaux débouchés rapides. Mais au-delà de cette extension temporaire de compétences, le partenariat entre entreprises différentes offre une opportunité d’échange de connaissances. Néanmoins, pour apprendre de l’autre entité, au-delà des différences de culture, tisser des relations de confiance est indispensable. Trois leviers permettent de créer ces relations: les événements clés de type kick-off, les rituels d’échange et de partage (daily, rétrospective) et une organisation en équipe mixte. Si les kick-offs et les rituels sont l’occasion d’échanges ponctuels, c’est la mixité des équipes qui favorise le travail collaboratif au quotidien. Elle n’est certes pas évidente à mettre en place, chacun se focalisant plus volontiers sur son domaine d’expertise. Cependant, elle est essentielle à la réussite du produit et au partage de connaissances. La mixité est plus féconde lorsqu’elle est couplée à une co-localisation. Quand la co-localisation n’est pas possible pour diverses raisons logistiques, il faut… la rendre possible, ponctuellement par des déplacements réguliers et au quotidien via un outillage collaboratif adéquat (chat, visioconférence, etc.) Se transformer pour transformer son marché Un partenariat d’innovation demande un engagement plus fort qu’un contrat de sous-traitance. Il présente aussi des risques d’échecs. C’est toutefois à ce prix qu’il accélérera la transformation d’une innovation prometteuse en un nouveau débouché et qu’il permettra de réaliser les promesses d’apprentissages pour redéfinir le métier de l’entreprise. «Un partenariat d’innovation demande un engagement plus fort qu’un contrat de sous-traitance.» www.ictjournal.ch © netzmedien ag 07 / 2021