ICTjournal octobre - novembre 2020

28 DOSSIER DSI face au

28 DOSSIER DSI face au COVID en collaboration avec API Synthèse des expériences et observations des responsables dans la gestion de la crise L’AUTEURE INNOVATION : LA CAPACITÉ À RÉPONDRE RAPIDEMENT À DES NOUVEAUX BESOINS Christine Visinand Directrice Visinand Communications Des initiatives mises en place pour faire face à l’urgence et aux nouveaux besoins engendrés par le télétravail, la distanciation sociale et l’arrêt d’un grand nombre d’activités, ont permis à certains pans des organisations de continuer à fonctionner, tandis que d’autres projets ont visé à garder le lien et la cohésion entre collaborateurs, ou entre l’interne et l’externe. Cette situation inédite a vu la création de plateformes, applications, processus et échanges d’information élaborés en un temps record pour répondre aux besoins d’un nouvel environnement. Parmi les retours d’expérience, la direction informatique de l’Etat de Vaud a créé une application pour le médecin cantonal dans le but d’envoyer par SMS le résultat négatif au test Covid et la procédure à suivre pour les personnes testées ou, pour une marque horlogère, la mise en place d’un système de réservation online pour l’organisation des repas de collaborateurs devant rester sur le site. Du côté de l’un des plus importants employeurs du canton de Vaud - le CHUV - il a fallu gérer l’organisation des garderies et des parkings avec les contraintes spécifiques de la crise. Et, au sein du département informatique de l’Etat de Genève, la mise en place d’une plateforme collaborative de «resource brokering» a permis à certains collaborateurs moins occupés de se mettre à disposition d’autres secteurs qui manquaient de ressources pour traiter les dossiers liés au Covid. Image: katemangostar / Freepik EVOLUTION: UNE ACCÉLÉRATION PHÉNOMÉNALE DES PROCESSUS DÉCISIONNELS ET DE LA DIGITALISATION La prise de conscience de la valeur des outils collaboratifs grâce à la dominance du télétravail est confirmée au travers des interviews. Cette évolution du mode de travail est également soutenue par le besoin d’accélération de la dématérialisation des flux et des processus de commandes pour supporter, notamment, la signature électronique. Toujours dans cette dynamique d’évolution technologique, les projets de digitalisation et de e-commerce sont devenus des priorités pour une majorité d’entreprises. Une marque horlogère a, dans ce sens, clairement accéléré sa transformation digitale du point de vue commercial, et dans la façon de collaborer. Les équipes en charge de la digitalisation ont expérimenté avec succès une organisation transversale et beaucoup de collaboration entre les départements marketing, retail et IT digital. Cette crise et ses impacts sur le monde du travail semblent avoir également bouleversé le jeu des hiérarchies traditionnelles avec une évolution en faveur de processus décisionnels rapides et efficaces. Un nouvel équilibre entre un lâcher-prise sur la conduite hiérarchique traditionnelle «top-down» et des méthodes agiles est souhaité pour apporter plus de créativité et de liberté à l’organisation, avec des solutions mises en œuvre de façon itérative pour coller au plus près du besoin du métier. Image: venimo / AdobeStock octobrenovembre 2020 www.ictjournal.ch © netzmedien ag

en collaboration avec API DSI face au COVID DOSSIER29 SOLIDARITÉ: LA COMPRÉHENSION DES BESOINS D’AUTRUI SOUS DE MULTIPLES FACETTES Image: Irina Strelnikova / AdobeStock Image: ivector / AdobeStock La crise sanitaire a engendré un élan de solidarité également au sein des entreprises à différents niveaux. Les collaborateurs travaillant à temps partiel dans un EMS se sont spontanément proposés pour augmenter leur temps de travail, ou ont annulé leurs vacances pour soutenir la structure. Toujours pour les EMS, on relève l’initiative «smile from Geneva» avec des sourires et des textes préparés par la population à l’attention des résidents. Dans une entreprise d’assurances, une cellule pandémie a été mise en place pour aider les collaborateurs en répondant à leurs questions, en les rassurant, les écoutant en cas de besoin. Un médecin référent a également été à disposition dans cette organisation afin d’accompagner les collaborateurs à risques et tous ceux susceptibles de vouloir consulter durant le semi-confinement en toute confidentialité. Et, pour soutenir la collectivité, des fruits et des légumes ont été envoyés à des personnes âgées. Au sein d’une banque, c’est avec l’engagement d’un psychologue que la direction a souhaité soutenir ses collaborateurs pour ceux qui ressentaient le besoin de parler à une personne neutre. Pour une entreprise active dans l’énergie, le salaire a été garanti à 100% pour l’ensemble des collaborateurs avec, par solidarité, un jour de vacances à prendre en avril, et deux jours en mai pour les personnes actives dans les bureaux. Les équipes sur le terrain ont pris quatre jours de vacances. L’objectif était de ne pas cumuler trop de vacances. Dans cette même entreprise, les collaborateurs qui le souhaitaient ont pu bénéficier de un jour en avril et un jour en mai pour contribuer à une activité de bénévolat. TÉLÉTRAVAIL: UN MODÈLE PARTICULIÈREMENT EFFICACE AMENÉ À SE GÉNÉRALISER La grande majorité des responsables interviewés confirme, après trois mois de semi-confinement, combien le télétravail a engendré une meilleure productivité, et un gain d’efficacité avec des tâches effectuées de façon plus focalisée et rapide, tout en amenant une grande qualité dans la collaboration transversale. L’aspect d’économie du temps passé dans les transports et les trajets, comme de son impact sur l’environnement, font également partie des grands bénéfices attribués au télétravail généralisé. A contrario, il est globalement admis que certains collaborateurs ont certainement souffert de travailler seuls à la maison, dans des espaces et des configurations familiales pas toujours idéaux. Cette facette de l’impact du télétravail n’a pas encore été approfondie, certainement par manque de recul, puisque les sondages effectués durant la crise par de nombreuses entreprises visaient principalement à inviter les collaborateurs à faire part de leur appréciation sur les processus, l’organisation et la communication. A l’issue du semi-confinement et d’un retour progressif sur le lieu de travail selon des conditions et un nombre de jours qui varie d’une organisation à l’autre, les attentes d’un grand nombre de collaborateurs sondés durant la crise situent le bon rythme à deux jours par semaine de télétravail. La plupart des interviewés confirme que cette tendance et un tel nombre de jours travaillés à distance vont rapidement devenir la norme, tandis que certains relèvent l’importance d’adapter le cadre légal pour désormais donner sa juste place au télétravail sur le long terme. Parallèlement à ces évolutions appelées à se généraliser, une nouvelle façon de considérer l’espace de travail, sur site, semble aussi connaître des transformations majeures avec, notamment, la suppression des places de travail individuelles au bénéfice de la mobilité, mais aussi la création d’espaces collectifs et adaptables en fonction de la nature des activités. Appliqué et expérimenté à large échelle par la majorité des personnes actives, le succès et les gains engendrés par le télétravail doivent aussi beaucoup à la qualité des infrastructures et de l’organisation des départements informatiques qui ont été largement reconnus comme des piliers essentiels, capables d’assurer des milliers de connexions dans de bonnes conditions, comme d’apporter aux utilisateurs le support nécessaire à distance pour de la formation et de l’information aux utilisateurs en un temps record. Plusieurs interviewés ont relevé que leur département, le service informatique, n’avait jamais été autant remercié et félicité que durant cette crise. www.ictjournal.ch © netzmedien ag octobrenovembre 2020