ICTjournal septembre 2018

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22 XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX Les entreprises étendent leurs pratiques agiles En quête de vitesse et de meilleure adaptabilité aux besoins de leur clientèle, de nombreuses entreprises s’inspirent des manières de faire des sociétés numériques et étendent leurs pratiques agiles dans leur organisation. D’une part, en organisant le travail de multiples équipes de développement Agile, souvent avec l’aide du framework SAFe. D’autre part, en répercutant ce mode de faire lean, itératif, collaboratif et autonome sur les autres fonctions de l’entreprise. Rodolphe Koller Septembre 2018 www.ictjournal.ch © netzmedien ag

organisation 23 En 2014, Spotify décrivait via deux vidéos la culture et l’organisation qu’elle avait développée pour mettre ses pratiques Agile à l’échelle. L’enjeu pour le service de streaming musical, préserver les atouts d’un mode de travail rapide, itératif, autonome et centré sur le client, tout en garantissant la cohérence de ses divers développements. Spotify a ainsi développé une structure organisationnelle souple permettant d’aligner le travail de petites équipes multidisciplinaires relativement autonomes en charge de domaines bien définis, «à la manière d’un groupe de jazz». Elément clé de cette transformation, une culture misant sur la confiance, sur la responsabilisation des équipes et sur l’amélioration continue des produits et des processus. Essor du framework SAFe Ce modèle Spotify – mais on pourrait aussi citer Google ou Netflix – inspire de plus en plus d’entreprises non-digitales, qui cherchent elles aussi à gagner en agilité et à donner davantage d’autonomie à des équipes proches des clients. L’exemple le plus emblématique étant sans doute celui de la banque néerlandaise ING, qui a entamé il y a trois ans une profonde transformation pour devenir «le Spotify de la banque». En Suisse aussi, des sociétés donnent une nouvelle échelle à leurs pratiques Agile. Elles sont ainsi de plus en plus nombreuses à recourir au framework SAFe (et dans une moindre mesure à LESS) qui permet d’organiser le travail de multiples équipes Agile autour de produits, en conciliant autonomie et gouvernance (page 24). A l’instar de Swisscom ou de l’assureur La Mobilière (interview page 26). Image: adamkaz / iStock.com DevOps, management, RH, marketing Au-delà de la mise à l’échelle des développements Agile, ces pratiques s’étendent à d’autres fonctions. A l’intérieur de l’IT, la popularité croissante du mode DevOps est en grande partie motivée par le souhait que les opérations en aval s’alignent sur le rythme accéléré du développement et collaborent avec celui-ci pour mettre en production en continu. Mais l’agilité ne se limite pas à l’informatique. Avec le framework SAFe, le rôle du management change lui aussi, avec des cadres-coachs chargés principalement de faciliter le travail les équipes et le développement des collaborateurs. Pour les ressources humaines, les changements sont tout aussi importants. Susceptible de renforcer l’engagement, l’organisation Agile requiert des aptitudes distinctes affectant tant le recrutement que la formation des collaborateurs. Il faut également repenser la mesure de la performance et les bonus pour un travail transparent effectué en équipes durant des cycles brefs. Idem pour le marketing, qui peut non seulement participer aux équipes produit multidisciplinaires, mais aussi revisiter son propre fonctionnement vers un mode davantage itératif et collaboratif donnant une large place au testing et à l’analyse de données. www.ictjournal.ch © netzmedien ag Septembre 2018